朝からBIKE。暖かったのは良かったのですが低気圧の去った後の等圧線の勾配の大きさのためにすさまじい風に悩まされ、やや予定したコースをショートカットするはめに。途中、多度大社におまいりして来ました。
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ビジョナリー・カンパニー 2 – 飛躍の法則ジェームズ・C. コリンズ日経BP社このアイテムの詳細を見る |
前回のビジョナリーカンパニーから7年を経て出版された続編。前回のビジョナリーカンパニーは初めから偉大(Great)だった企業を取り上げたものだと指摘された筆者が「普通の良い(Good)な企業が偉大(Great)になるのにはどうすればよいのか」という観点に注目して1500社もの企業評価を通じて見えてきた法則をまとめた本。
前回のビジョナリーカンパニー続編というよりはむしろ前編という位置づけです。
トライアスリートとして驚いたのは筆者の妻(ジョアンナ・アーンスト)がトライアスロンをやっているということでしかも1985年のIRONMAN HAWAIIで優勝しているという点でした。筆者がアスリートのメッカであるボールダーにいるのもそういうわけなのかどうか分かりませんが可能性はあります。やっぱ向上心のある人は似たものを引き寄せるのでしょうか。彼女は2006年に癌が見つかったものの初期発見で大事には至らなかったとのことで良かったと思います。
偉大な企業に変身するというと大胆な構造改革やイノベーションなどを創造してしまうのだが筆者の指摘しているのはまったく異なり、偉大な企業は一朝一夕で出来るものではなくこの概念を「弾み車」を回すように初めはゆっくりでも段々と勢いがついて激しく回りだすようになるという説明をしている。そのベースになるのが「規律のある人材」、「規律のある考え」、「規律のある行動」の3つの概念になる。
これらは自主的で規律のある考えを持って行動の取れるような人材が集まる企業文化を作り上げなくてはいけないということでもある。
それらを支えるのが下記に掲げたポイントです。
1.第5水準のリーダーシップ
偉大な企業に変えられる経営者は強烈な個性を持っているのでなく万事において控えめで物静かで内気であり、まさに謙虚であるというのがふさわしい。一方で事業人としての意志の強さというのを持っているという矛盾した組み合わせを両立できている。まさにリンカーンだとかソクラテスのような人物のこと。
2.最初に人を選び、その後に目標を選ぶ
目標に沿った人材をそろえるのでなく適切な人材(性格や基礎的能力)を選んでから進むべき方向(戦略)を決めていた。天才を多くの人で支える方式では天才が消えた穴は埋められず永続できない。
3.厳しい現実を直視する
どのような困難においても生き残れるという確固した信念を持つこと。
厳しい現実を受け止めることの出来る企業文化を作り上げること。
●答えでなく質問で指導する
●対話と討論を行い強制はしない
●解剖を行い、批判はしない
●入手した情報を無視できない情報に変える「RedFlag」の仕組みを作る
適切な人材がそろっていれば是認がどのような状況においても意欲を持っているはず。
4.ハリネズミの概念
●情熱を持って取り組めるもの
●経済的原動力になるもの
●自社が世界一になれるもの
が重なるところを中核事業に据える。
能力によって陥った罠から脱却する。 中核事業だからといって世界で最も高い能力を持っているとは限らない。 中核事業で世界一になれないのであれば飛躍の基礎になりうることはありえない。
5.規律の文化
規律の文化のある企業であれば変な階層構造、官僚組織を作る必要はない。
規律のある行動を取れる人間が集まれば過剰な管理は必要がない。
6.促進剤としての技術
変化を起こすために新技術が使われるのではない。企業の思想や構想を実現するために新技術が用いられるのだが慎重に選んだ技術の適用では先駆者となることが多い。
とても参考になる本でした。やはり謙虚であることだけでなく強い意志を併せ持つことは重要なんだと心から思います。自分には両方とも足りないと思います。
